前言：

在中國家居業發展近40年時間里，軟體家具領域誕生了眾多優秀企業。但在這些企業之中，能夠走向全國市場的寥寥無幾。在大浪淘沙中，有3家代表性企業最常被人提起，不過往往是只言片語的局部解讀。

本文作者葛文先生在軟體家居領域有著豐富的經驗和深入思考，讓我們來看一看他眼中的3家代表性企業背后，有著怎樣各具特色的發展路徑。

經過幾十年的高速規模化發展，中國的軟體家具行業已經誕生了一批大體量的領頭公司。然而同發達國家相比，行業的集中性仍存在巨大的上升空間。

華創證券的報告顯示，相比發達國家，我國軟體家具行業的CR4（行業前四名份額集中度指標）為12.09%，而美國已經達到了50%。

軟體領域的競爭激烈，領軍企業更是絲毫不敢放松。一些頭部企業已經逐步展開了新的戰略，發起了不同內容和程度的變革，試圖從第一梯隊中脫穎而出，打造業界航母。

筆者由于工作性質的便利，在過去幾年中深度接觸了眾多行業領先的軟體家具企業。

橫看成嶺側成峰，本文試圖從觀察者的角度，選擇從區域和業態上都極具代表性的三家企業作為樣本，從管理風格、競爭優勢、投資風格幾個方面進行對比分析，供各位專業人士批評參考。

羅素有言，參差不齊是幸福的本源。百花齊放、各領風騷更是一個龐大產業走向成熟過程中所必然出現的局面。

值得一提的是，中國的家具企業多數創立于改革開放之后，且幾乎都是民營企業。

直到今天，大部分企業的創始人依然在位并正處于壯年，其個人風格對企業風格的影響可謂俱甚。這一點，也適用于本文所述的三家企業。

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A企業：職業化管理下，“大家居”戰略已具雛形

總部地處華東核心城市，工廠分布于幾個全國重點銷售區域。A企業于幾年前在國內主板上市，以內銷市場為主。

A企業在上市前就結合其戰略目標針對性的進行了有效的頂層設計，最重要的改革是從行業集中度和管理成熟度更高的家電行業引入高水平職業經理人團隊，并和家族企業的原有核心管理層完成了交替與融合，由此迸發出超越行業同輩的強大組織文化。

當打之年的董事長已屬二代接班，卻仍然充分授權總裁，把所有權和經營權徹底分離，使得其發展處出一套更適應激烈競爭環境下的公司治理結構，讓企業發展的各個方面呈現出“棋高一著”的布局思路和更加穩健的內生型增長動力。

其核心優勢包括：

1）組織優勢，以專業分工和績效導向為依據的職業經理人文化。建立了更加合理年齡結構的高管團隊，系統性打造自身的人才梯隊培養計劃。這一點，即便放眼整個行業也是獨一無二的。

2）管理優勢，核心管理層新老結合，擁有跨界的思維，開放的心態和科學決策的理念。

提出了遠高于業內現行水平的管理要求，并持續向其他制造業標桿民企如美的、華為等企業學習，塑造符合自身特點的管理工具。

3）品牌優勢，國內最早有意識建立品牌概念并持續升級迭代的企業之一。在代言人的選擇上保持與時俱進，廣告策略上不落俗套，同時維護加強其核心價值觀。

4）渠道優勢，從內銷起家的基因延續到現在，準確的把客戶群體定位在廣泛并且迅速增長的新中產階級人群，讓產品成為市場選擇的最大公約數，從而獲取客戶覆蓋面和規模效應。

5）智造優勢，以超越行業的標準率先打破內部藩籬，全公司推行數字化和自動化改造。因地制宜探索出一系列堪稱行業標桿的降本增效的方法。

A企業將投資部門獨立開來運作，通過橫向整合外延資產實現家具類產品，尤其是沙發和床墊的細分市場，實現閉環覆蓋。

并同時擴張各類渠道，下沉渠道至三四線，垂直整合價值鏈中的產品設計等環節，并以全國為新視角進行生產基地的布局，其“大家居”戰略已具雛形。

同時，在中美貿易摩擦的大背景下，選擇漸進的方式投資越南，建設部分外銷訂單的產能儲備，為遠期布局確立了緩沖地帶。

2

B企業：宗族式管理，精于制造的成本控制帶來強大競爭力

總部位于華南核心城市群中，工廠同樣分布于幾個全國性的重點區域。B企業創立于香港，并先后在新加坡及香港上市，以外銷市場內為主。

同A企業相比，B企業由于其港資的起始背景，地域性的獨特社會文化及創始人個人稟賦特點，其企業組織方式和核心競爭力的構建來源，對于行業而言更具普遍對照意義。

其創始人至今深深扎根一線，牢牢把控制造環節的細節，熟稔制造工藝流程乃至關鍵參數的專業態度，亦廣為行業同仁所仰慕。

B企業在傳統制造環境下，依靠其先進的管理理念和宗族式的內部向心力，成為憑借單一產品而長期問鼎行業龍頭的模范樣本。

此外，在被機構惡意做空股票、原有核心業務對美外銷下滑的多重嚴峻形勢下，卻能夠通過持續的成本控制能力向內需市場迅速滲透，足見其高舉高打的戰略水平和自我調整的修復力。

其核心優勢包括：

1）文化優勢，華南地區特有的宗族式文化（參考《宗族史話》）帶來的內部向心力及低成本管理。創始人兼任總裁的模式顯著提升了決策效率。

這里需要指出的是，具備類家族式管理的特點廣泛存在于各類家具企業中，而能否在企業規模化的道路上揚長避短，同時展開制度建設以約束其缺點，則是普遍考驗。

2）管理優勢，源于香港的DNA在企業創立前期賦予了其管理層大規模制造業的現代管理理念和治理工具，也包括領先技術手段的應用。其先發優勢保障其先入為主的確立了品牌勢能，以助攻其單品爆款的早期產品策略。

3）資源優勢，其創始人擁有廣泛的長期積累而來的兩岸多重政治身份和關系網絡，具備優質資源的整合能力。從其借勢并協同加入粵港澳灣區戰略，如在前海購地，到和頂級流量平臺合作，強勢切入內需市場的手筆上，均可見一斑。

4）供應鏈優勢，長期對美外銷的業務模式和創始人的親力親為錘煉了其優秀的成本控制能力，而隨后的原材料供應鏈的垂直并購，則進一步鞏固了這種優勢。

B企業的國內供應鏈整合提升了其核心功能產品的成本競爭優勢。

并購方面，一方面展開對其短板休閑品類的進軍態勢，一方面積極布局海外配置，其中包括集中對越南生產基地的大手筆投資，試圖在新常態下復制其當年主動遷入內地的戰略成功，盡管這一次倒逼的成分更多，產業格局也時過境遷，但其執行力及到目前為止的成效依然出色。

3

C企業：準軍事化管理，依托腹地放眼全國

總部位于西南核心城市，生產基地主體位于總部所在地，在中部建有物流中心。

C公司聚焦內銷市場，創始人長久以來保持了極度的專注低調，得益于廣闊腹地的原材料和勞動力低成本優勢。

其依靠扁平快速的決策系統，超強的一線執行能力，領先的自動化生產設備，極其下沉的渠道建設，得以在當地眾多同行中脫穎而出，成為行業的隱形冠軍。

C公司和圍繞其衍生的諸多品牌及代工廠一起，構成了中國家具版圖上自成鮮明風格的一派。盡管其外界印象一直以來以板式家具為主，然而在龐大而豐富的產品組合中，其軟體部分的規模依然不可小覷。

其核心優勢包括：

1）管理優勢，相對比于前述兩家公司，C企業一直延續不上市的定位，在長期的發展過程中保持了超乎異常的低調作風，其創始人及公司運營層面的公開報道幾近絕跡。

但有機會接觸其核心層的人都會被其獨到的頂層文化建設，樸素的決策理念，扁平的組織結構以及基層強大的執行力所觸動。

這是一種類似于準軍事的管理方式，即高層智囊團掌握對外的價值溝通渠道，以上傳下達的方式對各個職能部分進行垂直管理，強調整齊劃一和落地效果。

對于傳統制造業而言，在中層人才相對匱乏但勞動力供應充足的西南，這無疑是一種行之有效的體系。

2）區位優勢，西南腹地是在中國乃至亞洲范圍內吸納原材料供應的良好地域。而家具成品的物流半徑限制，也給C企業服務內需市場提供了天然的成長沃土。

3）政商優勢，勞動密集型產業的特點使得其在華東和華南都無法獲得足夠好的政策優待，但在西南地區由于其龐大的稅收體量和創造就業崗位的明星地位，在諸多方面得到了地方政府的政策支持及金融背書。

4）制造優勢，作為生產板式家具為主的企業，由于常年產品利潤稀薄以及同質化競爭，規模化、精益化、自動化是決勝的要素。C企業常年和各類企業管理及精益生產顧問公司合作，在先進設備的使用上大膽投入，牢牢地把握了制造業的根本。因此在其順勢而為，擴張軟體事業部之時，也從其年累月獲得的先進方法論上獲益。

結 語

管理學大師彼得德魯克曾說：在一日千里的結構性調整中，唯一能幸免于難的只有變革的引領者，我們無法左右變革，只有走在它前面。

中國制造的軟體家具產值已是全球的半壁江山，而在整個家具業的版圖中，軟體所占的比重也在以每年2%左右的速度上升。新生代消費者對軟體產品的青睞，產品本身的高附加值吸引了不少新入局者。

各種因素導致的行業的洗牌，其結果都將催生出體量巨大的玩家。而且這個變化不僅是規模性的，也將是結構性的。它考驗各家掌舵人的因地制宜，自主選擇不同道路并自我修復的能力。

正如2019年度奧斯卡最佳紀錄長片《美國工廠》所講述的，中國制造業大亨渡海一樣要經歷波折。

矛盾與發展，沖突與融合，哪怕功成名就，依然有值得你去挑戰的領域，而唯有敬畏行業規律，時刻從一線尋找答案的企業才能獲得普世的認同。

這一幕所預言的故事，同樣適用于我們所熱愛的這個行業。（來源：今日家具 作者：葛文）